“關(guān)于溢價，要知道這是政府招標行為，我們是參與投標而已。整個招標過程從組織、安排到審核都是包括天津、上海、深圳以及——讓我們別忘了，被提及最多的——蘭州在內(nèi)的地方政府組織的，不能說這么多城市的政府都不懂行吧？這好像是對他們的侮辱。”威立雅環(huán)境集團(VIE.PA)亞洲區(qū)總裁、大中國區(qū)總裁穆橋石(Jorge Mora)有一點點“憤怒”。
喜歡與否，這位體型魁梧、曾兩度贏得摔跤奧運金牌的前世界冠軍兼CEO，看起來作好準備捍衛(wèi)威立雅，乃至公共事業(yè)市場的開放政策。
威立雅水務(wù)是該集團旗下四大業(yè)務(wù)實體之一，此前被指責在中國國內(nèi)水價上漲中扮演了不光彩的角色。
堅持用法語接受采訪的穆橋石(事實上，他是西班牙裔)，充分展現(xiàn)了語言的機鋒。他為之辯護的，正是以“蘭州模式”為代表的威立雅水務(wù)溢價收購案。
反駁
外資助推水價上漲的論調(diào)，在穆橋石看來“不可理喻”。“根據(jù)清華大學的調(diào)研，外資水務(wù)企業(yè)占中國水務(wù)市場份額只有4%，這樣的份額怎能影響整個市場的漲價？而在外資水務(wù)企業(yè)的4%市占率里，威立雅最多占1%左右。即使退100步來說，1%能影響100%的水市場漲價嗎？”
他又表示，從法律架構(gòu)看，中國明文規(guī)定民資與外資只能當水務(wù)合資公司的小股東，不能持有超過50%的股份，因此“從具體項目和工程看，我們怎可能有這個本事去掌握價格？”
當然穆橋石也沒有忽略說明，按照中國法律法規(guī)，水價上漲要經(jīng)過一系列政府監(jiān)督下的程序，而且要政府做最終決定，“并不是企業(yè)想怎樣就怎樣，這不是一個充分競爭市場”。
在威立雅水務(wù)的一位內(nèi)部人士看來，正是蘭州水務(wù)轉(zhuǎn)讓項目讓該公司“引火燒身”。“過去國內(nèi)水務(wù)項目的轉(zhuǎn)讓，一般有存量轉(zhuǎn)讓與增量轉(zhuǎn)讓兩種，顧名思義，前者是不增發(fā)新股份，而直接進行原有股權(quán)讓渡，后者則是通過增發(fā)新股，徹底重組項目公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)。”
該人士稱，在理想狀態(tài)下，增量轉(zhuǎn)讓是更佳的方式，因為項目轉(zhuǎn)讓的對價將直接成為項目公司自身的資金。但矛盾的是，“地方政府進行水務(wù)項目轉(zhuǎn)讓，往往是為其它公共建設(shè)融資，他們需要把對價拿走，而增量轉(zhuǎn)讓將令所有資金鎖定在項目公司，政府無法動用”。因此，存量轉(zhuǎn)讓在中國成為主流。但這又意味著，若給予項目一個凈資產(chǎn)估值對價，則政府在合法獲得其套現(xiàn)收益后，“合資項目公司仍然一貧如洗”。
“溢價收購，就能解決這個問題：政府拿到錢，項目公司也因為額外的溢價款項，仍然有錢可花，可進行改造與擴建。”該人士說。
穆橋石再次就這一問題表露情緒：“奇怪的是，有人指責我們?yōu)橘Y產(chǎn)做出的合理評估價。若說得大一點，水資產(chǎn)屬于全體國民，若我們?yōu)橘Y產(chǎn)付出正確價格，卻受人質(zhì)疑，這正常嗎？難道價格非得出得很低，大家才心安理得嗎？要知道，我們的模式不是短期的兩三年，而是長期的30、50年的運營，在遵守國際會計準則的前提下，我們用長達上百年的經(jīng)驗進行判斷，認為物有所值。”
回溯
1994年，穆橋石成為威立雅環(huán)境派駐中國的第一人。
“我來的時候，中國已經(jīng)有12億人口，而我是光桿司令，在談項目時，若說我能向中方灌輸什么觀念，那是抬舉了我。”他表示，中國政府當時其實已經(jīng)很了解所謂PPP，即公私合營模式，只是，當時被簡單稱為BOT(建設(shè)-運營-轉(zhuǎn)讓的英文縮寫，其實只是PPP的一種實現(xiàn)方式)。
威立雅環(huán)境當時的進入心態(tài)是，“若我們不進入中國市場，我們就可能要在未來面對無法續(xù)存自身的風險。”而穆橋石本人當初是打算發(fā)展能源和交通業(yè)務(wù)的，“以能源為主”。
“中國的水務(wù)市場在2002年才開放。當時我們能做的，就是追隨中國的發(fā)展大潮走。”懷舊之余，他不忘表露對“Lobby”這一英文詞的反感。“游說”一詞來自美國，詞源是國會大堂，意思是在國會大堂和美國國會議員交流，通過影響他們的立場來維護自己的利益，現(xiàn)在指利用杠桿原理進行公關(guān)來獲得更好的權(quán)益。他認為，“中國政府的特性決定了，用這個詞對中國政府是一種侮辱。”
一個剛進中國的外國人，如何去影響一個已經(jīng)對PPP有深入認識的中國政府？穆橋石反問。
“我能帶來的，僅是一個專業(yè)服務(wù)集團對中國市場的遠瞻和對中國政府的信心。畢竟，我們剛進來時并不了解中國水務(wù)市場，亦不知道水價會漲到多高，怎可能一來到就想到要操縱水價。”
他坦承：“開誠布公說，本人也不喜歡(水務(wù)項目)溢價收購模式。因為我們的主業(yè)不是銀行和金融合作伙伴，不希望進行資本沉淀，我們認為資產(chǎn)應(yīng)該讓政府擁有，我們擁有的是100多年的水處理經(jīng)驗，只負責專業(yè)經(jīng)營和管理；我們的專業(yè)在于水生產(chǎn)、配送與客服。所謂法國模式，其實就是資產(chǎn)由某級地方政府所有，在地管理，而把運營和維修權(quán)通過某種方式，給予某個專業(yè)公司來負責。”
他特別強調(diào)，就企業(yè)本身，威立雅水務(wù)也不適合評論中國地方政府的水務(wù)轉(zhuǎn)讓模式利弊。“我們不應(yīng)對地方政府的經(jīng)濟發(fā)展模式或者他們的商業(yè)模式制訂模式或說教，我們的責任是在政府出臺了相應(yīng)的模式和操作細則后去適應(yīng)。”
“此外，地方政府對公共事業(yè)項目選擇了拍賣轉(zhuǎn)讓，不可能沒有經(jīng)過上級的同意吧？”話鋒又再犀利一轉(zhuǎn)。
這個犀利的專家自1985年以來一直擔任著一個非常主要的職務(wù)——總裁特別顧問，向威立雅集團歷屆總裁提供建議與意見。
預期
自2007年天津水務(wù)轉(zhuǎn)讓項目后，中國便沒有再出現(xiàn)新的高溢價轉(zhuǎn)讓項目。2008年的經(jīng)濟危機，又能否印證高溢價轉(zhuǎn)讓模式背后有包括過度流動性推動的非理性樂觀？
為了回答這個問題，穆橋石拿起一支筆，在紙上畫了一個曲線走勢圖。“經(jīng)濟學家總是弄得很復雜，用表格說話就簡單得多，項目一開始運營時，由于投資支出很大，現(xiàn)金流是負的，逐漸才變成正收益，這需要等待攤銷的完成。”他畫著一條一開始急挫向下、跌入基準直線(0刻度)之下、隨后才慢慢向上爬升、回到0刻度以上的曲線。
但是，一旦在中途追加投資，曲線將再度變得難看，調(diào)頭向下。
“所以項目不能只看開頭——你會把自己的頭發(fā)拔光，而要看整個合同的生命周期。”他表示，當自己30歲時，負責過一個為期20年的項目，當時同事對該項目大加質(zhì)疑，但他很有信心。“如今這么多年過去了，我已經(jīng)65歲，而這個項目的成功證明了我的判斷。”
因此，盡管蘭州項目仍處于專營合約的初期運營階段，但穆橋石認為，這個項目擁有一個好開始。“要我說的話，我會對這個項目給予AAA+——穆迪的最高信用評級。”說到正經(jīng)處，他開起玩笑來。
笑聲過后，他的表情回歸嚴肅：“我想說的是，2007年剛好發(fā)展到一個階段，有非常多的項目出臺，而所有事情的發(fā)展都有高峰和低潮，這兩年則面臨金融危機，供求出現(xiàn)變化，這是很正常的事情。我可以很肯定地說，今后還會有地方政府出臺招標模式，當然，到底是出讓還是租賃或是委托，都有可能。”
他又強調(diào)，2007年到現(xiàn)在才過去了一年半，現(xiàn)在就斷定溢價模式會消失或失敗，并不合適；尤其水務(wù)行業(yè)的項目動輒20-30年。“至于之前的溢價是否有資金過度泛濫的因素？我認為沒有，這要么是威立雅本身的資金，要么是合作伙伴的錢，我們不會亂花。”
業(yè)內(nèi)擔心，對高溢價轉(zhuǎn)讓的爭辯，將令事態(tài)一發(fā)不可收拾。但穆橋石表示樂觀，“除了中國，我還負責北美、亞洲、非洲、中東，因此，我知道世界各地都有新舊模式的對抗，關(guān)鍵是打破某種平衡后，能否達成新的平衡。”
但對于縮短專營合同時間的建議，穆橋石就態(tài)度謹慎。他認為這取決于合同性質(zhì)，若涉及資產(chǎn)受讓，為了讓資產(chǎn)價格穩(wěn)定，必需長期，因為水資源投入可觀，但為了照顧民生，水價應(yīng)保持相對穩(wěn)定。假若是純運營項目，則可以期限更短，但也一定要留給企業(yè)表現(xiàn)期，太短不合適。
至于建議公開水務(wù)項目的全部成本事宜，他就認為，必需按照當?shù)氐南嚓P(guān)規(guī)定做，不能標新立異。“任何企業(yè)都有商業(yè)秘密。假如要公開賬本，無論是國有水務(wù)企業(yè)還是外資、民營水務(wù)企業(yè)，應(yīng)一視同仁。”
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