在整個水務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈中,北京金州恒基環(huán)保工程技術(shù)有限公司 （以下簡稱金州恒基）希望占據(jù)的似乎是最不起眼的一塊。這個成立于2003年的公司將自己定位為水務(wù)運營管理服務(wù)商,當(dāng)整個中國水務(wù)市場已變成資本的狩獵場時,這樣的選擇顯得低調(diào)而睿智。但它同時也可能面臨長時間的寂寞與等待,就像大家都在狂熱地開發(fā)房地產(chǎn)時,有人卻悄然成立了一家物業(yè)公司,但誰能保證把蓋好的樓讓你來管理呢？
這正是金州恒基總經(jīng)理鄭文面臨的最大挑戰(zhàn),他試圖帶領(lǐng)他的團隊顛覆這條產(chǎn)業(yè)鏈長久以來形成的某種規(guī)則。這個在水務(wù)版圖上重新劃分勢力范圍的想法顯得很大膽,但并非無據(jù)可依。在過去的十年,環(huán)保問題在中國被提到了前所未有的高度,表現(xiàn)之一就是大量環(huán)?；A(chǔ)設(shè)施紛紛上馬。據(jù)住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示,截至2010年6月底,全國設(shè)市城市、縣城及部分重點建制鎮(zhèn),累計建成城鎮(zhèn)污水處理廠2389座。目前,全國正在建設(shè)的城鎮(zhèn)污水處理項目達1929個。但與此同時,根據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心的調(diào)查,這些污水處理廠中,只有1/3能按設(shè)計正常運行,有1/3不能正常運行,有1/3根本不能運行。
如果說建設(shè)需要熱情,那么管理則需要技術(shù)。但許多地方政府顯然沒有將建設(shè)的熱情延續(xù)到后期的運營管理中去,以至于很多治污設(shè)備形同虛設(shè),治污效果可想而知。究其原因,環(huán)保設(shè)施運營太過“業(yè)余”、模式不合理是最大癥結(jié)。
這讓金州恒基看到了水務(wù)運營管理服務(wù)的巨大潛在市場。鄭文認為,隨著市政、企業(yè)污水處理廠的大量建設(shè),管理問題將日漸凸顯。而過去由政府一手包攬或企業(yè)自行管理的模式都已暴露出自身的缺陷,水務(wù)管理的專業(yè)化和市場化會成為大勢所趨。正如清華大學(xué)水業(yè)政策研究中心主任傅濤撰文指出的那樣,城市水業(yè)作為基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)將隨中國高速建設(shè)周期的終結(jié)而萎縮,而作為以運營為核心的環(huán)境服務(wù)業(yè),將有越來越大的、最為穩(wěn)定的服務(wù)產(chǎn)值。
另辟蹊徑
金州恒基將公司的業(yè)務(wù)明確定位在運營服務(wù),源自這個團隊是國內(nèi)最早涉足該領(lǐng)域的環(huán)保人士,擁有行業(yè)先行的經(jīng)驗以及對前景的堅定判斷。
早在20世紀90年代中期,恒基團隊的主要成員就開始嘗試專業(yè)化委托運營服務(wù),先后與聯(lián)合利華、和路雪（北京）、德國拜耳制藥等外資企業(yè)簽訂委托運營合同。
這在當(dāng)時其實是一項大膽的嘗試。因為那時中國尚沒有專門的環(huán)保運營資質(zhì),市場化的托管運營實際上是在打政策的擦邊球。但也正是這些嘗試,讓鄭文認識到了水務(wù)運營管理實際上是一個擁有廣闊前景的市場。
1998年,在經(jīng)過一系列試點和論證后,政府將專業(yè)運營服務(wù)合法化,出現(xiàn)了第一批專業(yè)運營資質(zhì)。2000年以后,在建設(shè)部門傳統(tǒng)的、計劃色彩的供排水資質(zhì)取消的背景下,環(huán)保運營資質(zhì)以市場面貌出現(xiàn)在市政領(lǐng)域,專業(yè)服務(wù)從工業(yè)廢水逐漸涉及市政污水。其后國家環(huán)保部出臺的運營標準、規(guī)范等使專業(yè)運營體系初步建立。金州恒基正是在這樣的背景下,于2003年應(yīng)運而生。
在此后幾年,中國公用基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)步伐也在加快,這給了金州恒基這樣的公司很好的生存土壤。“過去只有幾百個污水廠,現(xiàn)在有幾千個污水廠,都面臨著一個管理問題,不管這個廠子是屬于誰的,是屬于政府的,還是屬于投資的這個公司的,它總是需要管理的,只要有這個需求,那專業(yè)運營不就有市場了？”鄭文說。
然而,雖然潛在的市場隱約可見,但水務(wù)市場的運營遠未達到鄭文所說的“專業(yè)化”。據(jù)傅濤的調(diào)查,中國水務(wù)市場化走在前列的蘇錫常地區(qū),總共擁有近200個不同規(guī)模的市政和工業(yè)的污水處理廠,它們大部分是社會企業(yè)在經(jīng)營。但是,目前這些運營單位之中,當(dāng)?shù)匦〉沫h(huán)保企業(yè)為主導(dǎo),許多治污企業(yè)沒有任何經(jīng)驗、資金規(guī)模小,有品牌的運營服務(wù)公司很少,基本上每個項目由不同的公司管理。“設(shè)想一下,如果200個廠子是4-5家在專業(yè)公司運營,管理成本和采購成本都要低很多。”傅濤認為,專業(yè)化、品牌化的水務(wù)管理服務(wù)公司無論在成本優(yōu)化、服務(wù)質(zhì)量還是監(jiān)管的角度,都具有更大的優(yōu)勢。
實際上,在國外一些成熟的市場,運營服務(wù)在整個產(chǎn)業(yè)鏈中具有舉足輕重的作用。世界500強之一的水務(wù)巨頭威立雅雖然在中國的項目都是依靠投資拉動,但在戰(zhàn)略中,仍將自己明確定位為“公共服務(wù)運營商”?？梢?在其看來,從長遠看,運營服務(wù)才是其中國戰(zhàn)略的最終落腳點。這與金州恒基對這個市場的判斷不謀而合。
水務(wù)麥當(dāng)勞
金州恒基目前管理著10個水處理項目,但鄭文也承認,這個數(shù)量對于一家專業(yè)服務(wù)公司而言,顯得過于單薄了。“10個廠根本提不上規(guī)模效益,它只能給我們提供一些摸索和參考,要想上規(guī)模的話,怎么也得是在50家廠,運營規(guī)模兩三百萬噸以上。”他認為,管好幾個項目沒有商業(yè)價值,有能力管好上規(guī)模的項目才有價值。
“說白了就是要把污水廠做成麥當(dāng)勞那樣的連鎖店。”鄭文說。在他看來,麥當(dāng)勞之所以能做到現(xiàn)在的規(guī)模,其核心優(yōu)勢在于標準化的管理。這種模式對于水務(wù)運營服務(wù)公司的啟示就是,必須把每個廠的管理標準化、流程化,建立一套通用的管理系統(tǒng),依靠這個系統(tǒng)來管理旗下的所有工廠,而不是靠某個廠長的個人能力。
“盡量簡化廠站的生產(chǎn)管理,讓它變成一個最單純的執(zhí)行機構(gòu)。”鄭文說。比如在藥劑采購上,過去都是由各個廠各自處理,現(xiàn)在所有的藥劑都是由公司統(tǒng)一集采,招標采購,統(tǒng)一配送,這里面不僅僅是采購規(guī)模的提升和價格的優(yōu)惠,更主要的是,從管理上來講,廠站的管理內(nèi)容被簡化了。比如過去一個廠站就像一個小公司一樣,要自己去購買藥劑,且不說這里面可能出現(xiàn)的道德風(fēng)險,它本身也給廠長增加了很多工作內(nèi)容?，F(xiàn)在廠站只要一個電話給集采部就解決問題了。廠站自己工作內(nèi)容減少了,環(huán)節(jié)減少了,效率提高了,而且品質(zhì)還得到了保證。
為了適應(yīng)這種規(guī)范化管理,鄭文打破了原有的各自為戰(zhàn)的公司架構(gòu),將公司架構(gòu)扁平化。其做法是在總經(jīng)理下面下設(shè)五個中心:營銷中心、運營中心、技術(shù)中心、財務(wù)中心和企管中心。通過這五個中心將原來很多工廠的管理職能收回,由這幾個中心統(tǒng)一管理,工廠則變成純粹的執(zhí)行機構(gòu)。
但這種管理模式有一個前提,就是對信息的收集和處理有很高的要求。因為金州恒基管理的污水廠為數(shù)眾多,且分布在全國各地,如何在第一時間了解這些工廠的運行狀況、及時發(fā)現(xiàn)并解決問題就成為這套管理系統(tǒng)成敗的關(guān)鍵。為此,金州恒基自己研發(fā)了一套HOMIS運營管理系統(tǒng),這套系統(tǒng)主要的功能就是收集、整理和分析各個廠站的數(shù)據(jù),把他們的最新情況傳輸?shù)綌?shù)據(jù)平臺上去,以供后臺的管理人員參考。例如某個工廠的生產(chǎn)數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常,立刻會在這套系統(tǒng)中反映出來,技術(shù)中心的人員可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)了解工廠出現(xiàn)了什么問題,及時向廠站發(fā)出調(diào)整指令。
在路上
雖然鄭文很清楚規(guī)模對于金州恒基這個運營服務(wù)商來說意味著什么,但他并不認為拓展市場、找項目是目前公司的第一要務(wù)。
“這幾年我們的核心工作是內(nèi)部核心競爭力的建設(shè)。”他認為,公司這幾年需要在廠站的規(guī)范化、標準、流程,包括組織建設(shè)、完善信息化方面多下工夫,“市場開發(fā)是第二位的”。在他看來,現(xiàn)在的運營管理服務(wù)市場還沒有完成比較充分的市場化的準備,還是處在圍著投資人轉(zhuǎn)的狀態(tài)。運營管理作為獨立業(yè)務(wù),現(xiàn)在被市場認可度并不是太高。
鄭文表示,水務(wù)運營管理服務(wù)被普遍接受,還需要政府、企業(yè)在意識上的轉(zhuǎn)變。比如,他碰到很多政府和企業(yè)仍然傾向于采取BOT、TOT的方式去做公用事業(yè),因為這看起來既解決了資金問題,又解決了后期的管理問題。但實際上,這并不是放之四海而皆準的方式。因為有的政府實際上是不缺資金的,而有的地方的污水排放較少,采取BOT等方式并不經(jīng)濟。
此外,從國家政策層面而言,也要調(diào)整污染治理的傳統(tǒng)觀念,完善環(huán)境責(zé)任體系,即由“誰污染,誰治理”,過渡到“誰污染,誰付費”,從社會分工細化的角度,具體的治理工作應(yīng)該讓專業(yè)公司來做。這樣,就可以把治理污染的責(zé)任通過市場化的方式從污染企業(yè)轉(zhuǎn)移到專業(yè)的治理公司。這從效率、成本和監(jiān)管的角度而言,都是值得提倡的。
只有整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境和自身的實力都具備了,大發(fā)展才能成為可能。“隨著我們內(nèi)力的不斷提升,市場不斷成熟,我相信金州恒基實現(xiàn)跨越式發(fā)展的時機已經(jīng)到來。”鄭文說。
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