堅定的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略是有回報的。有研究通過對比采取了環(huán)境、社會方面政策的公司與不采取的公司在過去18年間的股票市場表現(xiàn)、資產(chǎn)收益率和股權(quán)收益之后發(fā)現(xiàn)，采取了可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的公司的表現(xiàn)要略勝一籌。最新發(fā)布的《怎樣成為可持續(xù)發(fā)展公司》同樣進行了這樣的對比，找出了可持續(xù)發(fā)展公司和普通公司之間的差異。
第一，可持續(xù)發(fā)展公司通過篤信此道的高層實現(xiàn)了從普通公司的身份轉(zhuǎn)化，更加關(guān)注長期的成功，愿意承受更大的風(fēng)險。
第二，可持續(xù)發(fā)展公司打破了傳統(tǒng)邊界，將競爭對手、顧客、NGO、供應(yīng)商納入外部利益相關(guān)方的范圍。比如，百事、沃爾瑪在選擇供應(yīng)商的時候不僅僅考慮成本，還和他們共同分享最佳實踐，讓他們參與到聯(lián)合規(guī)劃會議當(dāng)中。又例如，綠色資源公司已經(jīng)為沃爾瑪?shù)裙咎峁┯袡C棉產(chǎn)品長達17年的時間。它發(fā)現(xiàn)消費者并不希望可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略影響價格，所以它必須和供應(yīng)鏈上的所有參與者進行合作，包括農(nóng)民，也包括倉儲式商店。要想獲得成功，供應(yīng)鏈上的所有參與者都應(yīng)共同制定長期規(guī)劃。
第三，可持續(xù)發(fā)展公司都通過有效的員工參與和建立合理的執(zhí)行制度使得可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略最終得以落地。他們打破部門邊界，能夠快速識別員工為戰(zhàn)略實現(xiàn)做出的貢獻，能在全企業(yè)范圍內(nèi)將可持續(xù)發(fā)展和公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合。
第四，也是所有因素的基礎(chǔ)，就是可持續(xù)發(fā)展公司都擁有良好的信任文化，創(chuàng)新意識和組織變革的能力。
而有些已經(jīng)是可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)域的領(lǐng)先者，通過清晰分析自身的優(yōu)劣勢，聆聽利益相關(guān)者關(guān)心的事情，最終從中尋找到新機會。
從上，要想成為一家可持續(xù)發(fā)展公司是一件很復(fù)雜的事情。但是可以肯定的是，公司需要用長期和創(chuàng)新的觀點來思考怎樣在市場上獲得成功，需要領(lǐng)導(dǎo)和員工共同參與，需要有勇氣通過透明公開的交流構(gòu)建和利益相關(guān)者的信任關(guān)系。
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